Tylko 7% pracowników w Polsce jest zaangażowanych. Co raport Gallupa 2026 oznacza dla polskich firm?

Według raportu Gallupa „State of the Global Workplace 2026” tylko 7% pracowników w Polsce jest zaangażowanych w swoją pracę.

Aż 79% zostało zakwalifikowanych jako pracownicy niezaangażowani, natomiast 13% jako aktywnie niezaangażowani.

To jedna z tych informacji, które mogą przyciągnąć uwagę dobrym nagłówkiem. Jednak za samą liczbą kryje się znacznie poważniejszy problem biznesowy.

Nie chodzi wyłącznie o niezadowolenie, wypalenie czy stres pracowników.

Chodzi o sytuację, w której ludzie pozostają w organizacji, wykonują swoje zadania, uczestniczą w spotkaniach i realizują polecenia, ale nie angażują już swojej inicjatywy, odpowiedzialności i pełnego potencjału.

Zaangażowanie pracowników w Polsce – najważniejsze dane

Według danych Gallupa dla Polski:

• 7% pracowników jest zaangażowanych;
• 79% pracowników jest niezaangażowanych;
• 13% pracowników jest aktywnie niezaangażowanych;
• 22% badanych odczuwało silny stres poprzedniego dnia;
• 57% uważa, że obecnie jest dobry moment na znalezienie nowej pracy.

Warto zaznaczyć, że dane dotyczące Polski są prezentowane przez Gallupa jako trzyletnia średnia krocząca obejmująca lata 2023–2025. Niewielkie różnice w sumowaniu wyników do 100% mogą wynikać z zaokrągleń.

Dla porównania zaangażowanie pracowników wynosi:

• około 12% w Europie;
• około 20% na świecie.

Polska znajduje się więc wyraźnie poniżej średniej europejskiej i globalnej.

Nie jest to jedynie temat dla działów HR. Niski poziom zaangażowania może wpływać na sprzedaż, jakość obsługi klienta, produktywność, rotację, liczbę błędów oraz tempo wdrażania zmian.

Czym właściwie jest zaangażowanie pracownika?

Zaangażowanie bywa błędnie utożsamiane z dobrym humorem, motywacją albo zadowoleniem z miejsca pracy.

Zaangażowany pracownik nie musi codziennie przychodzić do pracy pełen entuzjazmu. Nie musi zgadzać się z każdą decyzją przełożonego ani poświęcać swojego życia prywatnego dla organizacji.

Zaangażowanie oznacza między innymi, że człowiek:

• rozumie swoją rolę i oczekiwania;
• widzi sens wykonywanej pracy;
• czuje odpowiedzialność za rezultat;
• może wykorzystywać swoje mocne strony;
• otrzymuje informację zwrotną;
• ma możliwość przedstawienia własnego zdania;
• widzi szansę rozwoju;
• czuje, że jego praca jest zauważana;
• identyfikuje się z jakością wykonywanych zadań.

Pracownik może być zadowolony z wynagrodzenia, trybu pracy i relacji z kolegami, a jednocześnie pozostawać niezaangażowany.

Może cenić stabilność, ale nie czuć żadnego związku z celem organizacji.

Może wykonywać swoje obowiązki poprawnie, ale nie podejmować inicjatywy.

Może nie narzekać, ale również nie proponować żadnych usprawnień.

I właśnie dlatego brak zaangażowania jest tak trudny do zauważenia.

Największym problemem może być ciche wycofanie

Aktywnie niezaangażowany pracownik jest zazwyczaj widoczny.

Otwarcie krytykuje decyzje. Wchodzi w konflikty. Podważa działania przełożonych. Przekazuje innym negatywne emocje. Czasami świadomie ogranicza skuteczność zespołu.

Organizacja zazwyczaj wcześniej czy później zauważa taki problem.

Znacznie trudniej dostrzec pracownika, który:

• pojawia się na czas;
• realizuje podstawowe obowiązki;
• nie powoduje konfliktów;
• uczestniczy w spotkaniach;
• odpowiada na wiadomości;
• nie zgłasza większych zastrzeżeń.

Na pierwszy rzut oka wszystko może wyglądać poprawnie.

Taki człowiek może jednak przestać angażować dodatkową energię. Nie zgłasza problemu wcześniej, ponieważ nie wierzy, że ktoś go wysłucha. Nie proponuje usprawnień, ponieważ poprzednie pomysły zostały zignorowane. Nie bierze odpowiedzialności za końcowy efekt, ponieważ rozliczany jest wyłącznie z wykonania polecenia.

Nie odchodzi z firmy.

Odchodzi mentalnie.

Można to określić jako ciche wycofanie: pracownik pozostaje obecny organizacyjnie, ale ogranicza emocjonalne i intelektualne zaangażowanie do niezbędnego minimum.

Polski paradoks: niskie zaangażowanie bez rekordowego stresu

Dane Gallupa pokazują interesujący paradoks.

Polscy pracownicy są bardzo słabo zaangażowani, ale jednocześnie deklarują mniej stresu, złości, smutku i samotności niż przeciętny pracownik na świecie.

Silny stres poprzedniego dnia deklarowało około 22% badanych pracowników w Polsce. Średnia światowa wynosiła około 40%.

Nie oznacza to, że w polskich firmach nie występują wypalenie, przeciążenie albo problemy psychiczne. Są to realne i poważne zjawiska.

Dane sugerują jednak, że niskiego zaangażowania nie można tłumaczyć wyłącznie zmęczeniem.

Część pracowników nie znajduje się w otwartym kryzysie. Po prostu nie widzi wystarczającego powodu, aby dawać organizacji więcej energii niż wymagane minimum.

Może pojawić się sposób myślenia:

„Wykonam swoje obowiązki, ale nie będę wychodzić przed szereg”.

„Nie będę proponować kolejnych zmian, skoro poprzednie zostały zignorowane”.

„Nie będę brać odpowiedzialności za decyzje, na które nie mam wpływu”.

„Nie będę angażować się bardziej, skoro nikt tego nie zauważa”.

To nie zawsze jest lenistwo.

Czasami jest to zachowanie wyuczone przez sposób funkcjonowania organizacji.

Benefity nie naprawią nieskutecznego zarządzania

Firmy próbują zwiększać zaangażowanie na wiele sposobów.

Organizują wydarzenia integracyjne, konkursy, spotkania motywacyjne i akcje employer brandingowe. Rozbudowują pakiety benefitów. Wprowadzają kolejne programy wellbeingowe.

Takie działania mogą być wartościowe, ale nie zastąpią dobrego zarządzania.

Pracownik nie buduje swojej relacji z firmą wyłącznie na podstawie karty sportowej, firmowego gadżetu czy spotkania integracyjnego.

Znacznie większe znaczenie ma codzienne doświadczenie:

• Czy wiem, czego się ode mnie oczekuje?
• Czy mój przełożony potrafi jasno przekazać priorytety?
• Czy mogę samodzielnie podejmować decyzje?
• Czy otrzymuję informację zwrotną?
• Czy moja inicjatywa jest zauważana?
• Czy błędy służą rozwojowi, czy zawstydzaniu?
• Czy odpowiedzialność idzie w parze z wpływem?
• Czy rozumiem, dlaczego firma podejmuje określone decyzje?
• Czy wiem, w jaki sposób moja praca wpływa na klienta i wynik organizacji?

Zaangażowanie nie powstaje podczas jednego wydarzenia.

Powstaje albo zanika w codziennych rozmowach, decyzjach, reakcjach i zachowaniach managerów.

Bezpośredni przełożony ma ogromny wpływ

Raport Gallupa ponownie zwraca uwagę na rolę managerów.

Nie oznacza to jednak, że całą odpowiedzialność należy przerzucić na kierowników zespołów.

W wielu organizacjach manager odpowiada jednocześnie za:

• wyniki;
• realizację celów;
• prowadzenie zespołu;
• spotkania;
• raportowanie;
• rekrutację;
• wdrażanie zmian;
• rozwiązywanie problemów operacyjnych;
• działania administracyjne;
• motywowanie i rozwijanie pracowników.

Często managerem zostaje najlepszy specjalista albo najlepszy handlowiec.

Awans jest formą nagrody za wcześniejsze wyniki. Organizacja zakłada jednak, że osoba skuteczna ekspercko automatycznie będzie potrafiła skutecznie zarządzać ludźmi.

To błędne założenie.

Dobry handlowiec nie musi umieć udzielać informacji zwrotnej.

Dobry specjalista nie musi potrafić delegować.

Osoba odpowiedzialna za wyniki nie musi wiedzieć, jak prowadzić trudną rozmowę, rozwijać samodzielność pracownika albo reagować na spadek zaangażowania.

Manager powinien nauczyć się między innymi:

• jasno komunikować oczekiwania;
• rozliczać bez mikrozarządzania;
• udzielać konkretnej informacji zwrotnej;
• prowadzić rozmowy rozwojowe;
• budować odpowiedzialność;
• delegować razem z odpowiednimi uprawnieniami;
• reagować na błędy bez niszczenia inicjatywy;
• rozpoznawać potencjał pracowników;
• prowadzić zespół przez zmianę;
• komunikować sens decyzji.

Nie wystarczy nazwać człowieka managerem.

Trzeba przygotować go do prowadzenia ludzi.

Dlaczego niezaangażowani pracownicy pozostają w firmach?

Niski poziom zaangażowania nie oznacza automatycznie masowych odejść.

Pracownik może pozostawać w organizacji z wielu powodów:

• stabilnego wynagrodzenia;
• zobowiązań finansowych;
• wygodnego dojazdu;
• pracy zdalnej lub hybrydowej;
• przyzwyczajenia;
• dobrych relacji ze współpracownikami;
• obawy przed zmianą;
• braku odpowiedniej alternatywy;
• korzystnego zakresu obowiązków;
• poczucia bezpieczeństwa.

Pozostawanie w firmie nie zawsze oznacza lojalność.

Czasami oznacza jedynie, że nie pojawiła się jeszcze wystarczająco atrakcyjna propozycja.

Jest to szczególnie ważne w kontekście danych Gallupa, według których 57% polskich pracowników uważa, że obecnie jest dobry czas na znalezienie pracy.

Nie oznacza to, że 57% pracowników aktywnie szuka nowego zatrudnienia. Pokazuje jednak, że wiele osób może postrzegać zmianę jako realną i dostępną możliwość.

W takiej sytuacji o odejściu może zdecydować jeden konflikt, niesprawiedliwa decyzja, brak uznania albo atrakcyjna wiadomość od rekrutera.

Szkolenie motywacyjne nie wystarczy

W reakcji na niski poziom zaangażowania organizacje często szukają szybkich rozwiązań.

Jednym z nich jest szkolenie pod hasłem „Jak motywować pracowników”.

Tymczasem brak zaangażowania nie musi wynikać z niewystarczającej liczby technik motywacyjnych.

Problem może znajdować się w:

• niejasnych celach;
• sprzecznych priorytetach;
• źle podzielonej odpowiedzialności;
• niewłaściwym obiegu informacji;
• braku decyzyjności;
• kulturze unikania rozmów;
• nierównym traktowaniu;
• przeciążeniu managerów;
• nieskutecznych procesach;
• tolerowaniu zachowań, które osłabiają zespół;
• braku konsekwencji w egzekwowaniu ustaleń.

Motywowanie pracowników w źle działającym systemie może dać krótkotrwały przypływ energii, ale nie zmieni codziennego doświadczenia ludzi.

Dlatego pracę nad zaangażowaniem należy zaczynać od diagnozy.

Jak zwiększać zaangażowanie pracowników?

Nie istnieje jedno uniwersalne rozwiązanie. Można jednak wskazać kilka praktyk, które warto wdrożyć w organizacji.

1. Jasno określić oczekiwania

Pracownicy powinni wiedzieć nie tylko, jakie zadania mają wykonać, ale również jaki efekt ma zostać osiągnięty.

Brak jasności powoduje frustrację, błędy i unikanie odpowiedzialności.

2. Wprowadzić regularne rozmowy indywidualne

Rozmowa z pracownikiem nie powinna odbywać się wyłącznie wtedy, gdy pojawia się problem.

Regularne spotkania pozwalają wcześniej zauważyć spadek energii, trudności, konflikty i niewykorzystany potencjał.

3. Poprawić jakość informacji zwrotnej

Feedback nie powinien sprowadzać się do wytykania błędów.

Dobra informacja zwrotna wskazuje konkretne zachowanie, jego skutek oraz oczekiwaną zmianę. Powinna również wzmacniać zachowania, które organizacja chce utrzymać.

4. Łączyć odpowiedzialność z wpływem

Nie można oczekiwać pełnej odpowiedzialności za rezultat, jeżeli pracownik nie ma prawa podejmowania podstawowych decyzji.

Delegowanie zadania bez odpowiednich uprawnień jest jedynie przekazaniem obowiązku.

5. Rozwijać managerów w praktyce

Jednorazowe szkolenie nie zmieni stylu zarządzania.

Potrzebne są ćwiczenia, praca na rzeczywistych przypadkach, wdrożenia między spotkaniami, obserwacja efektów oraz informacja zwrotna.

6. Komunikować sens decyzji

Pracownik nie zawsze musi zgadzać się z decyzją. Powinien jednak rozumieć, dlaczego została podjęta i jaki cel ma realizować.

Brak wyjaśnienia powoduje powstawanie własnych interpretacji, plotek i oporu.

7. Reagować na inicjatywę

Organizacja nie może oczekiwać pomysłowości, jeżeli ignoruje pomysły pracowników albo karze ich za każdą nieudaną próbę.

Zaangażowanie rośnie tam, gdzie ludzie widzą, że ich głos może mieć znaczenie.

Zaangażowanie pracowników a wdrażanie AI

Raport Gallupa zwraca również uwagę na wykorzystanie sztucznej inteligencji w organizacjach.

Wiele firm inwestuje w narzędzia AI, licencje i automatyzację. Sam dostęp do technologii nie oznacza jednak rzeczywistej zmiany sposobu pracy.

Jeżeli pracownicy:

• nie rozumieją celu wdrożenia;
• obawiają się utraty pracy;
• nie mają możliwości eksperymentowania;
• boją się popełnienia błędu;
• nie otrzymują wsparcia przełożonych;
• nie widzą praktycznych korzyści;

to narzędzia mogą pozostać niewykorzystane.

Wdrożenie AI nie jest wyłącznie projektem technologicznym.

To również proces zmiany zachowań, kompetencji, komunikacji i sposobu zarządzania.

Technologia może zwiększyć możliwości pracownika. Nie zastąpi jednak zaufania, jasności oczekiwań, poczucia wpływu ani dobrej relacji z przełożonym.

Od jakiego pytania powinny zacząć firmy?

Nie od pytania:

„Jak jeszcze bardziej zmotywować pracowników?”.

Lepszym punktem wyjścia jest pytanie:

Co w naszym sposobie zarządzania powoduje, że pracownicy przestają angażować swoją energię, inicjatywę i odpowiedzialność?

Odpowiedź może wymagać przyjrzenia się:

• kompetencjom managerów;
• jakości komunikacji;
• sposobowi delegowania;
• kulturze feedbacku;
• przeciążeniu zespołów;
• zasadom podejmowania decyzji;
• możliwościom rozwoju;
• sposobowi reagowania na błędy;
• spójności pomiędzy deklarowanymi wartościami a codzienną praktyką.

Dopiero wtedy można zdecydować, czy organizacja potrzebuje szkolenia, programu rozwojowego, zmiany procesów, pracy z managerami, konsultacji czy indywidualnego wsparcia liderów.

Podsumowanie

Tylko 7% zaangażowanych pracowników w Polsce to sygnał, którego właściciele firm, zarządy i managerowie nie powinni ignorować.

Największym zagrożeniem nie zawsze jest pracownik, który otwarcie krytykuje organizację.

Znacznie poważniejszym problemem może być człowiek, który przestał mówić, proponować i przejmować inicjatywę, ponieważ nie wierzy, że jego dodatkowy wysiłek ma znaczenie.

Zaangażowania nie buduje się samymi benefitami, hasłami i jednorazowymi akcjami.

Buduje się je poprzez:

• jasne oczekiwania;
• dobrą komunikację;
• regularny feedback;
• odpowiedzialność połączoną z wpływem;
• rozwój kompetencji managerów;
• konsekwencję;
• poczucie sensu;
• codzienny sposób traktowania ludzi.

Nie chodzi o to, aby pracownicy żyli dla firmy.

Chodzi o stworzenie takiego środowiska pracy, w którym nie muszą wyłączać swojej energii, inicjatywy i potencjału.

Jak RM Business Group wspiera firmy?

W RM Business Group pomagamy organizacjom rozwijać praktyczne kompetencje managerów i zespołów w obszarach takich jak:

• zarządzanie i przywództwo;
• delegowanie oraz egzekwowanie;
• informacja zwrotna;
• komunikacja;
• budowanie odpowiedzialności;
• zarządzanie zmianą;
• rozwijanie samodzielności pracowników;
• wykorzystanie kompetencji ludzkich w erze AI.

Programy rozpoczynamy od poznania realnych problemów organizacji. Pracujemy na rzeczywistych sytuacjach, rozmowach i zachowaniach uczestników, a następnie przekładamy zdobyte kompetencje na konkretne działania wdrożeniowe.

Jeżeli w Twojej organizacji ludzie wykonują zadania, ale brakuje im inicjatywy, odpowiedzialności lub poczucia wpływu, sam problem motywacji może być jedynie objawem.

Warto najpierw sprawdzić, co naprawdę osłabia zaangażowanie zespołu.

---

Najczęściej zadawane pytania

Jaki jest poziom zaangażowania pracowników w Polsce?

Według raportu Gallupa „State of the Global Workplace 2026” 7% pracowników w Polsce jest zaangażowanych, 79% pozostaje niezaangażowanych, a 13% jest aktywnie niezaangażowanych.

Czy niezaangażowany pracownik jest złym pracownikiem?

Nie zawsze. Pracownik może poprawnie wykonywać zadania, ale nie angażować dodatkowej inicjatywy, kreatywności i odpowiedzialności. Brak zaangażowania może wynikać również ze sposobu zarządzania, braku wpływu, niejasnych oczekiwań lub wcześniejszych doświadczeń w organizacji.

Jak manager wpływa na zaangażowanie zespołu?

Manager wpływa między innymi na jasność oczekiwań, jakość informacji zwrotnej, poczucie wpływu, możliwość rozwoju, sposób reagowania na błędy oraz atmosferę odpowiedzialności w zespole.

Czy benefity zwiększają zaangażowanie pracowników?

Benefity mogą poprawiać satysfakcję i atrakcyjność pracodawcy, ale nie zastąpią dobrego zarządzania, komunikacji, sprawiedliwego traktowania oraz możliwości rozwoju.

---

Źródła:

Gallup, „State of the Global Workplace: 2026 Report”.

Gallup, „State of the Global Workplace – Poland Country-Level Data”.

Dane dotyczące Polski są prezentowane przez Gallupa jako trzyletnia średnia krocząca obejmująca lata 2023–2025.